當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細內(nèi)容 麥肯錫談“兵敗實達” 作者：佚名 日期：2001-11-29 字體：[大] [中] [小]

“NO PHOTO”。記者見面會尚未正式開始，幾位記者舉起相機準備拍照，麥肯錫中國公司總經(jīng)理歐高敦，坐在臺上最邊上的靠背椅上，舉起他的右手制止記者照相。坐在他一旁的翻譯說：“對不起，今天禁止拍照”。 
　　記者們雖然很配合，沒有繼續(xù)拍照，但還是令出席這次見面會的10多家媒體記者感到意外，沒想到一上來就搞得這么緊張。其實，這樣的氣氛也是事出有因。

　　自今年4月中央電視臺《對話》欄目作過一次“洋咨詢水土不服?”的節(jié)目之后，類似“麥肯錫為何兵敗實達”這樣的說法最近頻頻見諸媒體報端，可能是雙方都感覺到媒體把這件事炒得太過了，于是便有了5月26日的實達總裁
葉龍和麥肯錫中國公司3位負責(zé)人與記者的見面會。

　　300萬元買的“洋藥方”只用半年

　　1998年秋天，如日中天的實達各項業(yè)務(wù)全面出擊，銷售業(yè)績開始滑坡，管理層頓感多產(chǎn)品營銷管理力不從心�！爱敃r在北京我們一共有8個子公司設(shè)立聯(lián)絡(luò)處，資源難以共享�！比~龍后來回憶說。

　　一個偶然的機會，葉龍認識了麥肯錫的專家，葉龍決心在中國IT界吃一次螃蟹。

　　以300萬元的價碼請來世界著名的管理咨詢公司麥肯錫，由4名博士、碩士組成的麥肯錫專家小組提出了幾個方案，30多歲、已在總裁位子上做了5年的葉龍，選擇了一個大膽的、但難度更大的改革方案：打散所有的子公司體制，建立新的組織結(jié)構(gòu)。市場營銷和銷售在集團層面截然分開，市場營銷部制定集團硬件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃，而銷售事業(yè)部統(tǒng)一地向行業(yè)客戶和商用、家用客戶銷售所有的實達產(chǎn)品。

　　但是，這個符合國際性企業(yè)管理體制潮流的方案，最終在實達遭到了失敗。

　　1999年上半年，實達的經(jīng)營業(yè)績大幅度滑坡。1999年6月，管理重組正式宣告失敗，組織結(jié)構(gòu)又回到原來的子公司體制。

　　在這一反一復(fù)之間，實達付出了昂貴的學(xué)費。不僅僅是這300萬元咨詢費，更多的是由于這次機構(gòu)重組的流產(chǎn)，給整個集團在管理上、干部的心態(tài)上帶來的影響和沖擊，有形的和無形的，更是說不清。大量的應(yīng)收賬款、物資、庫存的積壓，由于機構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最后在整體上造成了高達1.3億元的虧損。

　　分析實達管理改革失敗的原因，大致有這么幾點：一是改革使分部的管理力量受到削弱，一部分人、財、物、業(yè)務(wù)等決策權(quán)集中到了母公司手中，事業(yè)部的自主發(fā)展意識與自主管理能力就被降低。二是改革得不到總部強有力的領(lǐng)導(dǎo)智慧保障，致使總部不少重大決策失誤。三是改革使原有子公司銷售力量受到破壞，而新的集中銷售體制效率又極低。

　　實達公司碰到的問題在中國企業(yè)中頗具典型性。不少企業(yè)從小做到大后，效率與效益卻反而開始下降了，其主要問題便是這些企業(yè)處理不好總部與分部之間的組織關(guān)系。這里所說的總部與分部，包括多元化集團的母、子公司關(guān)系和單一經(jīng)營型企業(yè)的總部、分部關(guān)系兩種類型。

　　總部與分部關(guān)系存在三類問題：

　　總部強、分部弱。這類企業(yè)人、財、物、業(yè)務(wù)的管理權(quán)過多地集中在總部，分部管理能力較低，缺乏自主性。這種情況，往往是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期以老板為中心形成的慣性延續(xù)。

　　總部弱、分部強。分部由于較少得到或得不到總部資金與管理上的支持，靠自己力量壯大起來。而總部也缺乏有戰(zhàn)略頭腦、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，缺乏整體調(diào)控能力與整體發(fā)展能力。

　　總部弱、分部弱。不少公司創(chuàng)始人能夠勝任與駕馭小型企業(yè)。企業(yè)規(guī)模擴大以后，其能力就適應(yīng)不了新的管理要求。而分部的積極性、自主權(quán)、經(jīng)營管理及實力，也在原有局限中得不到改善。

　　這也是為什么麥肯錫的專家們至今仍認為，西方管理理念中一些基本的概念仍適用于中國的原因，比如子公司在財務(wù)上不能對總公司有半點不透明。

　　對于這次重組的失敗，實達人有各種各樣的看法，但沒有人否認方案本身在理論上的正確性。有人說，這個方案在本質(zhì)上是提倡一種“重程序”而“輕權(quán)力”的西方理性企業(yè)管理文化，沒有什么上下級的觀念，所有的人不過都是一些管理“程序”上的環(huán)節(jié)，但在中國這樣一個以“權(quán)力”為中心已幾千年的國家，無論是企業(yè)、還是個人，觀念上轉(zhuǎn)變起來實在是太不容易了。 　　也有人說，重組的失敗在本質(zhì)上是由于集團的管理弱勢，其實這種改革會在內(nèi)部遇到阻力是必然的，改革的目的雖然是為了建立一套健康的管理制度和流程，用制度和流程來管理企業(yè)，而不是靠權(quán)力來管理企業(yè)，但這種改革能否成功的關(guān)鍵，卻是需要一種強勢的權(quán)力，來義無返顧地貫徹和實施。這好像是一個悖論。 　　在外界，人們還有許多不同的分析：麥肯錫撬出的只是實達管理冰山的一角。實達虧損的原因說明管理層在投資決策上有失誤，反過來也說明在決策管理上有問題。因此，一些人認為請外腦作咨詢是對的，但不應(yīng)該選這種革命性的方式，如果把變革的難度準備得更充分一些，把變革的配套措施準備得更細一些，遇到阻力時堅持得更徹底一些……，也許就沒有今天這個殘局了。

　　當然，這都是外界一些猜測而已。實達和麥肯錫之間到底出了什么事，還是聽聽他們自己說吧。

　　葉龍：時機不合適 如果當時堅持下來……

　　5月26日的見面會由實達總裁辦主任陶毅主持，葉龍首先介紹情況，接著是麥肯錫中國公司的兩位董事(主持人沒有介紹他們的姓名和職務(wù)，只是說麥可能西今天出席的有潘先生、吳先生、歐先生)闡述麥肯錫的觀點，然后是記者提問。記者們一個接一個地提問，直到主持人宣布見面會結(jié)束，仍有記者在追問。

　　葉龍在介紹情況時說，我們請麥肯錫作咨詢是1998年8月開始的，這個項目做了8個星期。但是直到今天，實達三大子公司仍在運營這個項目的一些成果。

　　“當然”，葉龍說：“由于我們這個項目的時機的原因，也有些經(jīng)驗教訓(xùn)，大家可以探討�！� 

　　葉龍還補充說“我們是國內(nèi)IT界最早引入外國管理咨詢公司做咨詢的企業(yè)�！�

　　在回答記者提問時，實達集團總裁葉龍承認，“最主要的問題是實達內(nèi)部的原因，我們對變革的難度估計不夠，比如千人大換崗�！�

　　但是他同時還說，“剛才麥肯錫的七點也總結(jié)了經(jīng)驗教訓(xùn)，比如跟蹤不夠、對實達的情況不夠熟悉�！�

　　葉龍?zhí)孤实卣f：“我當時比較年輕、氣盛，選了當中難度最大的一個方案。變革要付出代價，但沒想到這么大。”

　　銷售機構(gòu)變了，沒有隨之改變信息流，引起物流的混亂，這些問題我們估計不足。還有對中國人的心理狀態(tài)把握不足，特別是高層，角色的變化，引起心態(tài)的變化，雖然當初他們都同意這個變革方案。但后來……” 　　葉龍說，中國的職業(yè)經(jīng)理人還需要時間來證明，經(jīng)得住挫折的考驗。

　　記者問這個項目的失敗，是不是麥肯錫的方子開得太早？葉龍說，有的是太早，有的是實在的，有的是我們沒有準備好。

　　葉龍承認，如果當時堅持下來，有可能是成功的。但他也沒有否認，專家對有些情況不太熟悉，并且后來的跟蹤不夠。

　　麥肯錫：項目完了之后 如加強跟蹤和聯(lián)絡(luò)……

　　麥肯錫中國公司董事潘望博代表麥肯錫發(fā)言。他說，1997年的實達符合麥肯錫的客戶標準，他們成長迅速，與國際上的客戶開始合作，而且他們有一個有決心的總裁。

　　潘望博說，為客戶保密是麥肯錫成功的關(guān)鍵，這也是過去沒有對實達這個項目作評論的原因，“而且今天也不打算評論實達，任何有關(guān)實達的問題請問實達的葉先生”。

　　麥肯錫的另一位董事吳亦兵按照已經(jīng)準備好的提綱，較為詳細地闡述了麥肯錫的7點意見。其主要觀點是：

　　——我們堅信西方的管理理念能在中國實施，而且一些優(yōu)秀的中國公司正在實施。但我們也認為，必須針對中國的實際情況、一個企業(yè)的實際情況，比如關(guān)鍵客戶管理人員的任命、比如一個公司的企業(yè)文化； 　　——外國咨詢公司在與客戶緊密合作的情況下，可以為中國客戶提供有價值的咨詢，客戶的總裁與我們的配合是最重要的保證；

　　——我們建議的所有目標，都是以客戶的效益為中心；

　　——真正實施變革具有很大的挑戰(zhàn)，總裁要有能力和決心實施這些變革。任何計劃都是一個動態(tài)的計劃、動態(tài)的調(diào)整，最根本的原則是要堅持，但堅守的時候，又要有靈活性。這不是中國的特殊性，在全世界任何地方都是如此，變革是艱難的。

　　——麥肯錫在中國有了越來越多的經(jīng)驗。在進行組織結(jié)構(gòu)的變革時，我們更倡導(dǎo)簡潔的組織架構(gòu)，而不是這種過渡的方案。一個項目結(jié)束后，每隔幾個星期，應(yīng)進行跟蹤，與客戶保持聯(lián)絡(luò)。 

　　麥肯錫沒有否認，如果方案開始實施之后，雙方多一些溝通和聯(lián)絡(luò)，情況可能就不一樣了。

　　吳亦兵說完之后，潘望博又強調(diào)說：“我們與中國公司一起成長”。

　　歐高敦在回答記者提問時說，中國企業(yè)有遠大目標、變革決心的并不是多數(shù)，我們是非常積極地尋合作，只要有可能，我們都會與他們探討合作的可能。這個企業(yè)目前是否成功，并不是我們衡量的標準。我們不是選有問題的企業(yè)，幫他解決問題，也不是只選成功的企業(yè)。 　　吳亦兵則說，我們反對咨詢顧問是醫(yī)生的說法，客戶也不是病人。我認為我們是教練員，客戶就像運動員。但這個運動員是成為世界冠軍，還是一個省級冠軍，這就不一定了。

　　他強調(diào)說，我們不是以短期的成敗論英雄，我們也希望媒體不要以成敗論英雄。我們在中國已有60多個客戶、進行了200多個項目，我們在中國的雇員有80%是在中國出生、上大學(xué)，在西方接受教育后回到中國工作的。

　　勝敗乃兵家常事。分析人士認為，不論是醫(yī)生還是教練，都不可能包治百病或確保你成為世界冠軍。在麥肯錫70年的從業(yè)經(jīng)歷中，想必不是第一次出現(xiàn)這樣的案例。

　　因此，麥肯錫完全沒有必要回避實達這樣的案例。從某種角度上講，全面、認真地總結(jié)實達案例的得與失和經(jīng)驗教訓(xùn)，對跨國咨詢業(yè)、對中國企業(yè)都是十分有價值的，麥肯錫自然也會從中受益。